本文为食品内参原创
作者丨景行 编审丨橘子
前段时间，跟某食品企业总裁聊天，他问到一个问题：现在企业的产品铺市率下滑，业务能力下降，公司经营压力大，是否要裁员？我给的意见是，“不能裁员”；他说，另一个媒体老师给出的意见是，“应该裁员”。因为，现在有太多可以取代业务的形式存在。
首先，需明确一件事，就是：不论什么意见、对于总裁来讲，都没什么决定性的意义；总裁有自己的决断，不过是想借外部的“枪”来打自己的鸟儿。他们更多是为了给自己的决策构建“信息茧房”，说人话的话就是，你的建议如果跟我的观点一致我就听，跟我的观点不一致我就听听。
业务能力下降
监视业务、紧盯经销商，这是近年来快消企业喜欢做的事儿。业绩下滑就是业务面没做好、经销商不听话。
监视业务，近几年的手机路线、人、三合一系统越来越多，系统上面密密麻麻制定了各种考核，业务只要按上面的考核一项项的来，那就是一个合格的业务员了。企业与业务、经销商的相互不信任，也催生了各类的系统。
公司需要了解这个业务员这一天到底走了多少家经销商，下了多少货，每家呆的时间够不够长；公司给出的基本要求，打堆、陈列、冰冻、促销有没有执行到位。公司要有无数双眼睛时刻盯着业务才好。
但系统推进了这么多年，除了增长业务的造假水平，其它什么费用贪腐有降低吗？业务能力有提升吗？就如同这个总裁说的，以前自家的产品铺市率是第一位置，这几年铺市率下降了10%个百分点，总感觉业务员不知道自己家卖的重点是什么，铺货就是把排面占了，把产品所有SKU都堆上，完全没有主次之分。
铺市不知道主次，陈列不知道美观。过往业务在终端的多点陈列、割箱陈列、终端的活性化物料使用，如今都已经丢的干干净净。快消行业，其实是一个没有太多技术门槛的行业，它不是电商，需要一个新的商业模式，大家动脑，编代码，打开“卖货”的商业壁垒——其实就是怎么让卖的产品更便宜。快消行业需要的就是笨功夫、慢功夫，需要的是老一些业务员对新进业务员的传帮带。
过往，老业务带新业务，基本有一点师傅带徒弟的感觉。告诉你每个店老板有什么爱好，怎么打交道好，什么时候该递烟，哪些店能压货，哪些店必须现钱；哪些店的竞品业务员很强势，是不是要调费用解决，哪些竞品业务可以当朋友处；什么时间做什么活动，割箱怎么割，摆货怎么摆，有费用怎么做，没费用怎么做，费用到底是该集中还是分散做活动；晚上总结会上，其实就是扯淡会，但在扯淡中，大家的技能还是能有提升的。
老业务愿意带新业务，一是有成就感、二是多个人帮忙、三是主任打分的时候会多给老业务多开点工资。
现在的业务，入门是简单的，但基本干三四个月就不愿意干了。入门简单，因为有系统，你按系统罗列的要求去做就好了，完成一项有一项的KPI。老板们的理想状态是新业务快速融入，老业务的业务大幅提升，公司的费用大量节约，自己的产品铺市率提高……可几年下来，这些目的没一个达成的。相反，新业务走得越来越频繁，自家的产品越来越卖不动。
某公司有段时间招聘了很多快递小哥来跑业务，半年下来，基本没有快递员愿意留下来。一问原因，前快递员说：虽然能一个月多拿一两千，但事儿太多。公司的事多，终端店里的事也多。多拿那一两千，不够自己累的。
我们说快消企业的业务员、他只是终端的执行层，其实很多时候上面的指令已经偏了。过往，我们的管理层可能也是做过业务的人，他知道终端业务需要什么，但当他们当上管理层，说白了，就已经忘记业务需要什么了，天天在各种马屁环绕，各种碎片知识浇灌下，忘记为业务谋福利了。
（现在平台自己搞）
管理层的那把椅子，是业务员用自己的执行打不破的壁垒。一个决定好不好，你只要看业务员走一圈下来，唉声叹气三次以上的，这策略就是有点问题，你要解决问题。但我们的管理层却总觉得：业务心态不好、能力不行、只有刁民想害朕，我得换了他。我解决不了问题，总能解决业务。
失控的经销商
目前，快消行业的现状是：能力不行的业务、崩溃的渠道、贪婪的经销商，野心的平台和上进的企业家……嗯，就是企业没问题，企业上进又努力，都是外面那些个妖艳贱货们老想在企业身上多割一块肉。
监视业务之外，下一个就是要了解经销商。我们要打通企业与经销商之间的壁垒，说白了就是看经销商有什么门店，代理什么货，仓库可不可以再压点，最好经销商对我一心一意，我看经销商不爽，就把他换掉。
而经销商这些年面对的是：不信任的企业，天天想着要把自己的底裤扒掉；动不动就要让经销商让出几元的利润做渠道、做工资、做费用；一边要经销商“三从四德”，一边“家里红旗不倒，外面彩旗飘飘”……
也难怪业绩出问题，别人说经销商渠道要崩溃了，企业就真信；也不怪经销商对企业越来越冷漠。彼此的不信任，各种的利润盘剥，让经销商真对企业失去了信心。
过往，企业高管去经销商那里视察工作，经销商真是想把自己最好的一面展示给高管们看，招待服务方方面面，必须到位。如今，经销商常说的一句话是：你们领导来，带费用没？带费用有带费用的招待，没带费用有没带费用的招待。
现下企业的态度是，经销商是可以取代的。很多平台在做着经销商的事儿。有各种承包商，近年大火的即时零售，前置仓，美团小象们，遍地开花，企业只要把货送到前置仓，消费者下单，外卖员送货……这完全不需要经销商中转。企业看不中的经销商，正是各类经销商联盟需要的资源，越来越多的卖场联合起来，自己做经销商。说白了，经销商是常规武器，没了这种常规武器，你在平台上有再多的品类，也只是供应商、是可以被平台轻易取代的存在。
在深入“最后一公里”，平台是比经销商做得好的，经销商的利润率支撑不了他们去做如此高精度的覆盖。经销商的优势在于解决企业各种冒进行为后、留下的一地鸡毛。举个例子，当年大卖场红火的时候，企业与卖场都要跨过经销商这个环节，直营。结果呢，多少企业到最后被家乐福们欠着几千万的货款。可有些经销商，在卖场出问题时，不仅能要回货款还能拉升业务。
同样的，即时零售、零售折扣店如今的红火，都是建立在企业的短期让利之下，未来暴雷后解决问题的还得是经销商。乳企的今天就是快消企业的明天，大量的旧货、临期货、低价货满天飞，解决问题还得是经销商。
业务和经销商，他解决不了企业决策错误的问题，他们是最终端的一步，离企业很远，他们能做的就是微微纠正偏差。那些想着砍业务、砍经销商的，结果只会更差。不求各企业善待业务和经销商，也别增加对他们的伤害，各类新消费品牌已经给你们打出样了，不重视业务和经销商的新消费品牌都“消失”了，传统企业的大佬，也别这山望着那山高。
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